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「在线娱乐体验金」大润发黄明端:大型并购标的已经没有了

2020-01-11 17:46:26

「在线娱乐体验金」大润发黄明端:大型并购标的已经没有了

在线娱乐体验金,​■ 撰文 | 李华

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高鑫零售首席执行官黄明端近期接受《商业观察家》专访,就高鑫零售(大润发+欧尚)的数字化转型、新业务布局,市场趋势及整合发表了很多有价值见解。

黄明端称,大润发未来新业务重心是四个方面:与猫超共享库存、发展中型超市业态、社区团购,以及前置仓。

其中,猫超库存共享是“大张旗鼓”了,中超、社区团购已经启动,前置仓在实验进行阶段。

2020年,黄明端预期大润发线上销售比重会达到20%,甚至可能到25%。猫超库存共享则将可能贡献几十亿销售额。

2019年11月份,大润发1小时达业务则已经突破店均900日单,客单价超过70元(含税),免邮费盈利。

对于市场整合,黄明端则称,2019年来的几大并购案例——麦德龙中国并购案、家乐福中国并购案,大润发都是深度参与者,到了最后部分。但因各方面原因未能实现交易。

“以现在的时点来讲,更需要并购了。对于大润发而言,这条路不会间断。目前情况则是,大型并购标的已经没有了,未来的并购量级会是相对小型的。”

趋势

《商业观察家》:对于商超市场2020年走势怎么看?

黄明端:商超应该到了做适度转型的时候。尤其是大卖场这个形态,已经在全球运作了60多年,在国内也有25年了。

而自从电商起来后,这个形态是需要做一些转型,做一点改变的。

过去,对于大卖场,我们强调的是一次性购足、品项齐全。电商出来后,它们经营的品项比商超更多。

所以,从我们观察来看,未来大卖场应该会走向小型化、便利化、社区化。

今后,让人们开车去大卖场购物,这个大概会蛮难的。大卖场最大辐射范围最多3-5公里。

未来,社区化的趋势会越来越明显。

《商业观察家》:但从2019年发展看,很多做社区的业态,比如社区生鲜,出现了许多关闭情况,社区业态怎么解决盈利性问题?

黄明端:做社区生鲜,要有一点基础,尤其在供应链部分。

为什么会倒闭?因为你的供应补不上来,你的品质不稳定。因为做生鲜需要一些技术,怎么保鲜,怎么确保食品安全等。这个如果我们做,比较适合,因为需要精细化管理。

社区生鲜企业倒闭,是他们走得太快了。这个事情需要精耕细作,食品这个事情是需要时间来沉淀的。

现在的社区生鲜,包括很多mini业态,他们离消费者更近、贴近顾客、小型化。这个会有需求。

包括很多便利店发展也不错,2019年,便利店行业还有10多个点的增长。

《商业观察家》:但包括便利店在内,目前看,即便是领军企业,很多都还没有产出利润?

黄明端:喜士多是盈利的。

便利店开太多也很难,现在竞争太多。从我的角度看,是进入参与者比较多了。

便利店在台湾大概是平均2000-3000人一家店,现在在大陆,一些城市,不到1000米就有一个店,这个样子会比较困难点。

《商业观察家》:2019年中国大陆商超市场,有人退出,有人进入。怎么看进入者——costco、aldi?

黄明端:costco在中国大陆应该会成功,costco在海外做得很好。但这个也需要时间。

从costco在台湾的经营来看,商品包装很大,像面包等,消费者买一次往往只能吃掉三分之一,三分之二都丢掉了。有些浪费。

而从日本市场看,消费者到costco购物,很多是几个家庭一起购买,买后拆包分摊。

299元的会员年费,现在在大陆已经不是障碍了,消费者已经有足够的金钱。299元对于他们而言,不算什么事情,现在这个不是问题了。

《商业观察家》:aldi呢?

黄明端:至于aldi,我觉得好像没有那么吸引人。因为中国顾客的喜好跟西方还是不一样。西方比较喜欢冻品,很少卖活鲜。

aldi自有品牌做得还是专业,做得不错。

但从我的角度来看,aldi已开店的选址,租金很贵。那么,在租金这么贵的情况下,自有品牌的毛利能够卖多低?不能卖足够低,怎么存活。

在国外,aldi说白了,是穷人的超市。在中国,我佩服它能根据不同市场来做改变。aldi在中国跟国外不一样。(定位相对高端一点)

(其实面临租金问题的)还有便利店。日本便利店很发达,但在大陆,便利店不要说发达,存活都是一个问题。为什么大陆存活压力大?因为店铺租金太贵。

从我的角度看,蛮难的。

库存共享

《商业观察家》:大润发未来的重点是什么?

黄明端:我们现在大概有4个重点。一、与天猫超市库存共享。这是第一个大的新业务。二、社区团购。三、中型超市业态。四、我们还在试验前置仓。

这些是我们在手上比较花时间的。

《商业观察家》:猫超库存共享要实现什么价值?

黄明端:猫超库存共享意味着我们的库存也是猫超的库存。

就是以猫超作为流量入口,通过在离顾客最近的大润发门店、前置仓来配送给顾客。这对于猫超,是多了一个仓库。对于大润发,多了一个入口。

这里面分两块业务。一个是猫超1小时达,一个是猫超半日达。在猫超上,基于消费者位置5公里范围内,我们为消费者提供1小时达服务。5到20公里范围,我们提供半日达服务。

这个业务,对于顾客来讲,比猫超过去构建仓库的发货更快,顾客体验更好,配送时间会更短。对于猫超来讲,成本也降低了,比自己过去搭建仓库发货的成本要低。

《商业观察家》:猫超库存共享目前有何进展?

黄明端:猫超1小时达,我们目前上线商品品项数近2万支sku。猫超半日达目前还有一些品项没有上,但陆续都会上。

这主要是因为半日达需要冷链,1小时达不需要冷链。

过去我们做生鲜电商,主要是就是冷链成本和包装成本太贵。1小时内送达,生鲜不会坏,不需要冷链,所以品项数上得很多。

但半日达,就要冷链保存、配送等。我们的猫超半日达业务现在还在解决冷链这个问题。目前已经有解决方案,在一些店做测试了。

《商业观察家》:对于猫超库存共享,有何业绩目标及规划?

黄明端:2020年,我们的线上销售额(b2c+b2b)大概会超过20%,搞不好会接近25%。猫超共享库存这块,2020年的销售额则可能会很大,可能会有几十亿元销售规模。

《商业观察家》:猫超1小时达、猫超半日达,大润发是流量入口“独占”吗?

黄明端:猫超1小时达大部分是我们的商品,因为猫超没有生鲜。猫超半日达就不一定,消费者也会买猫超上的快消品(猫超过去已构建的商品库更大,经营几万支sku,大润发2万支左右)。但如果消费者选择过大润发,系统会优先推荐大润发。

顾客在天猫超市这个入口,基于lbs,在5公里范围内,消费者看到的是我们生鲜1小时达的商品,会优先推荐。在5-20公里范围,消费者登录天猫超市,天猫超市也会推我们的半日达商品,商品会打标签。顾客在心智上会知道,这是1小时送到的,另一些商品是半日送到的。

除了猫超1小时达、猫超半日达,猫超还有次日达(猫超既有仓配体系经营),这些都是供消费者可以选择的。

《商业观察家》:从过去一些生鲜快消运营看,市场对于与天猫的合作,有一个担心是,用户是天猫的,而不是合作零售商的,合作方无法掌握用户?

黄明端:严格上来讲,客户是我们跟猫超共有的。不能说不是我们的。

每单履约,顾客知道是大润发在配送。大润发对于顾客来讲,品质有保证,配送也更快,这就在建立心智。

我们也有顾客数据。所以,这既是猫超的顾客,也是我们的顾客。

只不过,消费者买大润发的商品,可以从猫超入口进入,也可以从大润发app入口购买。

有时候,我们不要太狭隘。太狭隘,一定做不大。

我们跟一些零售商也不一样。我们与顾客是有直接联系的,我们有大润发优鲜app(线上业务),淘鲜达、天猫超市。我们可以推送信息,与顾客互动。

我们也有线下门店,也可以获客,我们是和顾客有沟通渠道的。

社区团购

《商业观察家》:大润发最近宣布与菜鸟驿站合作社区团购业务,这个被市场看好,因为这是一个供应链+末端的强整合,解决了困扰社区团购的一些问题。这一块业务有何规划?

黄明端:我们跟菜鸟驿站合作社区团购,算是一个全新尝试。我们认为,我们+菜鸟驿站,会是一个双方都有优势的合作。

大润发有供应链优势,能提供供应链。菜鸟驿站是离社区顾客最近的业态,能够解决最后一里路的配送和流量问题。社区团购这个模式应该是最适合我们做的。

现在菜鸟驿站在全国大概有3万多个驿站,年底,可能会达到5万个,明年可能会超过10万个驿站。大润发的社区团购业务则分为两部分,一个是跟菜鸟驿站合作。一个是通过我们自己发展社区宝妈、小b形态做,社区团购会两条腿走路。

而对于一些社区团购企业做不下去的原因。一个是因为,他们的团长是“跑来跑去的”,没有忠诚度。(菜鸟驿站由于有快递业务基础的约束,团购业务是增量,因此,驿站运营者作为团长会有忠诚度)。另一个原因是,他们没有持续的供应链,新成立公司怎么会有供应链沉淀呢,除非他们盖很多前置仓。

但盖前置仓投入巨大,我们则不需要盖前置仓,我们全国有500多个店,这500个店就是前置仓。

《商业观察家》:所以,大润发未来其实也是要做成一家供应链公司?

黄明端:应该是这样的。一个卖场,兼具供应链。

现在我们是一套供应链满足不同销售渠道。b端也罢、c端也罢、社区团购也罢、猫超也罢。我们都可以做,所有渠道都可以跟我们共享库存。

以前我们担心门店会不会被线上打掉,现在不会担心了,因为我们的门店不是纯门店了,是店仓合一了。

中超

《商业观察家》:中型超市这一块业务,有何设想?

黄明端:最近,我们中超业态开始开店,包括在北京西红门的店,我们在对中超模型进行打磨。

当初,我们放弃很多做中超的机会,将重心放在了电商业务,是当时所处市场阶段的考虑。现在,商超小型化趋势很明显,做中超,契合小型化市场趋势。

我们认为这是一个大市场。比如,看永辉这几年在中超领域,走得还蛮顺风顺水,蛮获顾客喜爱的。

《商业观察家》:做中超有难度吗?

黄明端:我们认为中超跟大超在一线之间而已,只不过相对比较小型化,我们认为我们走中超是比较容易的,我们也花了很多时间在中超业务。

《商业观察家》:大润发会做会员制业态吗?

黄明端:会员制业务,如果我们要投入心力去做,要做好,可能要花5到10年时间。

跟costco、山姆会员商店相比,我们没有他们的优势。山姆在中国经营了20多年,但才开几十家店而已。而且现在地点越来越难找。

是不是该往这边走,这是一个选择。目前,我们还没想跳进去。因为现在有社区团购等其他事要做。会员制业态,我们进入也没那么困难,我们进入也不急。

跟互联网有关系的,我们想先进去。

前置仓

《商业观察家》:大润发的门店可以改造为前置仓,为何还要单独做一个独立的前置仓业务体系,是怎么考虑的?

黄明端:前置仓这个模式,我们也没有放得很大,为什么?这个模式还一直找不到盈利模型。所以,现阶段不敢大幅复制。

(从测试来看)前置仓订单有了,现在大概在600多单一天。但我觉得还不达预期。

基本上,从我的理解,前置仓这个模型非常难。现在市场出现了很多某某菜场、某某买菜。但从我的角度来讲,都很难。

因为生鲜客单价太低、毛利率太低、收益太少,比较难覆盖成本。

到目前为止,对于前置仓,我们也还找不到盈利模型,如果找到了,我们就量化了,快速扩张。因为做任何新业务,我们是要从自己口袋拿钱出来做,不是吸收外面资本发展,所以,我们要小心,要算清楚。

(整体来看,四大重心业务)前置仓还在实验室阶段,但是我可以告诉你,前置仓也是我们目前进行中的。

猫超库存共享是大张旗鼓了,中超业务、社区团购已经启动。

并购

《商业观察家》:前些年,黄董曾对我们说,市场还处于转型阶段,所以,还没到并购时机。2019年来,中国商超市场则发生很多大型并购,整合时机到了吗?

黄明端:2019年的这些并购,我们一直在里面。只是没有让外界发现我们的动作很大。

家乐福中国并购案我们在,麦德龙中国并购案我们也在。

麦德龙中国并购案到最后一轮,到最后一点点,我们都在。我们的报价跟物美的报价,基本上是伯仲之间。

最后(没有达成交易的原因是),并购涉及股东层面考虑。我们的股东考虑到代价跟效益的部分,认为麦德龙的价格比较高。这从麦德龙角度来看,此次并购做得很漂亮,价格卖得很好。

家乐福中国并购案,因为我们考虑到家乐福跟我们有一部分重叠,家乐福门店很多都在一线城市,一线城市的竞争特别激烈。

所以,当时评估后,我们认为,不要为了并购而去并购,而是说值不值得去花时间(做并购后整合)。

2019年,我们内部其实也在整合,大润发跟欧尚在整合,整合要花点时间。

《商业观察家》:所以,目前已经到了市场整合的阶段了?

黄明端:现在,我们有没有谈并购的事情?并购,这个不会间断的。

但是大的并购标的已经没有了,(未来的并购规模)了不起就在十亿级,会相对比较小型。做这个也是蛮辛苦的,因为搞不好,通过自己开店也能达到并购效果。

从我们的角度来看,现在大润发在线上有优势,线下也有优势,所以,我们认为有好的标的,也可以并购。

但是并购并不是管理层就能决定的。(一方面)并购的事情是股东层面的事情。比如,麦德龙中国并购案,如果股东没有太多意见,我们可能就把麦德龙中国并购掉了。

(另一方面)还是要看并购带给我们的效益跟价值是什么。

并购这条路我们没有断掉。

数字化

《商业观察家》:对于大润发既有存量大卖场业务,有定位调整吗?

黄明端:我们一直把大卖场当作一个社区购物中心。在定位上,我们会有调整,往生鲜、食品,专业,高性价比的新零售方向走。

最终目的,是提高卖场的生产力、业绩。这个算是我们结构上的一个调整。

《商业观察家》:大润发跟盒马的合作有何进展?

黄明端:跟盒马的合作,店铺部分是在东北和海南两个区域。现在,我们已经合作开了4家盒马店。2020年会开3-5家店。

(其余部分),我们在供应链、技术等层面都有合作。

《商业观察家》:市场比较关心大润发的一点是,与阿里的合作,在数字化转型层面有没有价值出现?

黄明端:我们的数字化转型已经进入收成期。数字化改造起始于2018年,我们本来是希望到2020年进入盈利模式,但没有想到,今年上半年已经进入到盈利模式。比如,我们生鲜1小时达是盈利的。全世界有哪一个生鲜电商做到盈利?免邮能盈利,这是不容易的。

新零售在大润发里面算走通走顺了,这也是难得的事情。

《商业观察家》:早前有数据称,大润发生鲜1小时达店均日单,要在2019年年底做到900单?

黄明端:到2019年11月份,大润发门店平均1小时达到家订单就已经超过900单,客单价超过70元(含税)。

到年底我们希望能达到1000日单水平,但可能会有点困难。2020年度,店均日单,我们希望能到1000单。后年度达到1200单。

这一块业务,我们的基础改造已经做好了,最大的部分是店内吊挂系统的问题。其实不容易,不像外界很多企业说得那么容易,只有我们自己改造后,才知道不容易。

《商业观察家》:随着数字化、线下线下融合的深化,越来越多市场人士认为,中国有可能在全球范围内创造出中国独有,领先全球的零售形态,如何看待这一观点?这其中有没有大润发的位置?

黄明端:我认为,新零售这个模式应该是中国独有。尤其是生鲜1小时达,这个对全球来讲,是领先的。现在大家都在学习中国。

那么,在全球范围有没有大润发的位置,当然有。

大卖场转型新零售这件事,我相信大润发是全球转型的标杆。我们现在平均能做到40分钟送到顾客家里。

我们现在要进行的是,大卖场全面数字化转型。不仅是超市卖场内数字化,还包括商店街等也要数字化。

我们期望明年能全部转型,作为社区购物中心定位的整体数字化转型。

一个参照的例子,是最近开的盒马里,盒马里是整体购物中心的数字化。我们过去做的是超市门店内部的数字化转型,马上要把商店街等所有东西都纳入进来。

《商业观察家》:如果把商店街也纳入进来,像服装专卖店等,他们如果要做1小时达业务,由于服装相对生鲜食品,并不是一个高频业务,他们的订单密度够吗?他们通过中央仓来履约做次日达等,会不会成本效率更好?

黄明端:(服装订单密度相对有限)但毛利高。

超市卖场与商店街可以共用同一个配送体系。我们希望为商店街找到一些线上工具,要不然商店街只做纯线下业务也太可惜。所以,同样一块面积,能不能线下也卖线上也卖。

我们配送体系很快,为商店街送,也可以半小时就送达。

商店街的营销活动,也可以通过我们的会员体系推送给顾客。

《商业观察家》:做数字化改革需要投入,从一些行业的表现来看,数字化改革投入很高,同时,面临回报的问题,短期内好像看不到太大的增量?

黄明端:数字化改革,从回报角度来讲,(很多企业)可能不敢投资。但从长期发展来讲,是要投资的。

如果算数字化投资成本,真是要人命,这些东西都是要烧钱的。大润发做飞牛网烧了很多钱。

所以,数字化这条路,是要有大决心。

要不然,还有一个方法,就是跟阿里淘鲜达,包括物美的多点等来合作。因为他们本身已经有一套数字化的解决方案了。合作能减少投入。

否则,你做数字化,就如同大润发去做飞牛网,那个是要人命的,技术团队(成本)会吓死人。

当然,大润发最幸运的也是做了飞牛网,知道了水有多深,坑到底有多少。

这一般人体会不出来,我们是血跟泪掉了很多。

因为线上跟线下是两码事情。线下是比较偏实做,要线下的数字化能力强很难。

但如果不做数字化,那么,要如何做数据驱动。我们的卖场现在就是通过数据联通,数据驱动。

因为有了数字化后,做很多业务就有可能了。比如说做社区团购,要不要数字化。生鲜1小时达要不要数字化。员工、商品定位要不要数字化。都要数字化。

但如果你没有,想要做这个业务就不可能。

所以,这个是必须要做的,你要看得很远。

《商业观察家》:大润发的门槛价值在哪?

黄明端:如何架构一个企业的长期竞争力,如果有竞争力,那就不怕竞争对手的“来来往往”。

长期竞争力包括什么,提供什么样的商品和服务,包括怎么去应用现代化的科技工具。

如果没有数字化工具,就根本没有办法服务线上顾客。将来等于是缺了一个能力。

下一代用户都在线化了,没有线上能力,等于是少了一半江山。假如线上比重达到50%,你没有线上订单量怎么办,你根本不是我的对手。

未来要拥抱5g、万物互联,首先也是要把数字化基础架构好。(才能在)产地追溯、商品保质保鲜、消费者沟通(视频)等领域产生应用价值。

现在我们的全链路数字化已基本架构好了。前场、后场、商品链路都很清楚。

所以,你要确保你的竞争力,那就必须与时俱进。

《商业观察家》:之前,对于阿里投资大润发,黄董曾说到,大润发要成为大卖场行业数字化转型的输出借鉴模板,现在还是这样吗?

黄明端:阿里希望我们做这个事。

阿里为什么投资大润发,就是要把大润发打造成新零售的样板。阿里先天就是做平台,是做基础设施,必须要赋能,希望大润发来推广,来协助更多的零售业者。

现在我们的技术部跟阿里都在贯通,所以,将来对零售业的赋能,很多都可以不用阿里来辅导,用我们技术部来辅导就可以了。未来可能是这样。

目前为止,大润发的数字化、新零售转型基本上转过来了。

供应链

《商业观察家》:大润发自有品牌业务有何规划?

黄明端:自有品牌,凭良心讲,我们做得不好,我们自己也在检讨。

过去,这一部分是由欧尚来主导,最近整合后,我们会重新检讨自有品牌定位。为什么要做自有品牌,以及自有品牌怎么做,我们都在探讨。

我们觉得自有品牌过去做得不好的原因,是我们做得太复杂了。

比如,看costco的自有品牌,其实只经营了很少的东西。

自有品牌对于我们来讲,还有一段路要走。

《商业观察家》:一些市场人士认为,大卖场的供应链改革在未来4-5年内,可能就阶段性结束了?

黄明端:现在大卖场在做的产地直采,也没什么困难。供应链改革则是一个无止境的事情。


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